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论产学研团队建设之“三俗”
作者:杨义先 发表时间:2014年09月09日

  顾名思义,“产学研”包含三个当事方,因此,产学研的模式就不可能千篇一律,至少可分为三大类:以“产”为主角、以“学”为主角和以“研”为主角。由于本人是学校中的教职人员,所以,更愿意从以“学”为主角的产学研实践为大家讲一讲我们的经验。

  众所周知,要想打造好“产学研”中的任何一个环节,都是相当困难的。但是灵创团队的实践表明,如果同时打造这几个环节,那么,其难度将大幅度降低,因为,它们彼此之间能够形成良性的互动关系,即,依靠教学(“学”)来吸引和培养优秀人才;依靠优秀人才来做科研(“研”)并产生若干创新成果;依靠成果转化(或者企业孵化)(“产”)来获取良好的经济效益;最后,依靠雄厚的资金实力来支撑团队中的教授们安心从事教学和基础科研工作(“学”),不为“半斗米”而折腰,轻松应对各类考核和竞争。

  一俗:动力

  单个教授,无论他有多么能干,都不可能完成产学研体系的打造。因此,必须建设教授团队。其实,在当前的教学科研体制下,建设教授团队,还有其它几项“俗”动力:若无大团队,就很难获得大项目,很难在激烈的集团化竞争中获胜。如今,国家已不再做“撒芝麻”式的项目布局了,就算某位超人“个体户”教授成功地拿到了一个大项目,那么,单单是繁重的财务审计、预算结算、项目验收等零碎事情,就会把这个“超人”压成肉饼!

  若无大团队,在教学专业体系建设方面,也很难有所作为。因为,这样的老师只能“见树木”,不能“见森林”。团队则可以在专业的顶层设计方面,把创新做到极致。同时,老师们的协作精神,也会给学生们树立榜样,会增强其毕业后的社会竞争力。

  教授团队的好处还有很多,能够使团队中各方都获利。比如,团队带头人可做大事,团队骨干能充分发挥自身价值,团队中的青年人才能迅速成长,学校的管理也更方便,还能够与院、系等二级机构相得益彰,使得解决矛盾的途径更畅通,有限资源能够发挥更大的作用。

  二俗:难点

  建设产学研教授团队的困难很多,下面只列出一些,过去不好意思谈及的“俗”难点:

  从团队内部来说,知识分子的固有缺点是团队建设的天敌,教授们都自视甚高,把“宁做鸡头不当凤尾”奉为圭臬。在许多关键问题上,对名与利等,常常“心口不一”,嘴上说“不在乎”,骨子里其实最在乎。因此,必须随时关注团队成员的各方面利益。如果稍有马虎,就可能造成不可挽回的损失,甚至,导致团队解体。

  从团队外部来说,学校中过多的不必要竞争,如,职称和独立考核等,都是团队建设的“杀手”。此外,还有从上一辈继承来的学派之争等历史遗留问题,也会影响团队建设。从国家层面来说,现在的许多政策,比如,“死盯”人事关系等,也不利于团队建设。

  从生态链的“教学”环节来说,如何让老师们心无旁骛地潜心教学,而不是强迫每位教师都去扬短避长地制造垃圾论文,或者去做自己既不擅长、又不喜欢的“科研”,为此,灵创团队承担了全部考核指标,并在“名利”上支持教学型老师好好教书。事实证明,若有一批全心全意的教书匠,那么,灵创团队的生源将更加优秀,科研的苗子将更加健壮,学生受益也更大!

  从生态链的“科研”环节来说,如何鼓励教授们要么“顶天”,要么“立地”。所谓“顶天”就是要出一批国际顶尖的科研成果,此时,对科研选题完全放开,鼓励这类教授由“兴趣驱动”来做科研,而且对他们没有任何数量上的要求,哪怕数年磨一剑;所谓“立地”就是要出一大批能够实用的科研成果,此时,课题的确立就必须是“需求驱动”,而不能是“兴趣驱动”了!

  从生态链的“成果转化”环节来说,如何扭转当前教授们都乐意“把钱变成技术”,却不愿意“把技术变成钱”的问题!要想闯过这一关,就必须经得起误会、经得起谩骂、当得了孙子、舍得放弃。

  从生态链的“企业孵化”环节来说,如何借助孵化器,源源不断地把高科技成果转化为生产力,为社会创造价值,为自己实现梦想。此外,团队建设还面临许多其他奇奇怪怪的困难,包括,“一山多虎”的问题、团队文化建设的问题,“既竞争、又合作”的问题等等。

  总之,团队建设是一个长期过程,不能靠行政命令,要充分意识到,团队是民间组织,应该允许团队在具体事件上的失败,各级领导应该多多鼓励,加强对合作文化氛围的改善,不要过于急功近利,对团队企望过高。当然,团队自己,特别是团队带头人,要处理好与行政部门之间的关系,积极为行政部门分忧解难,在必要时寻求领导的理解和支持。

  三俗:办法

  虽然没有一个“可执行程序”来按部就班地造就一个产学研创新团队,但是,如下之“俗”办法也许还是有用的。

  团队建设,带头人是关键。他可以不是顶级业务能手,比如孙悟空。但是,他必须是心胸宽广,且毅力坚忍的帅才,比如唐僧!他必须要肯让、敢让、会让,而且还要公正、无私,他既要团结科研骨干等核心人物,又必须努力使各方人员心情舒畅,因为,人心比人才重要!他要努力使每个人的优势获得充分发挥,使每个人的“自我满意度”最大化。

  团队带头人还必须处理好各类“才”人之间的关系。比如,使不同的偏才形成互补,达到“瞎子背瘸子”的效果;用好荐人之才,育人之才,用人之才,控人之才等。避免那些自认为是“全才”的人演变成“废才”,努力把自认为“废才”的人培养成才,甚至培养成“全才”。

  团队带头人是团队文化建设的灵魂人物,因为,缺乏文化的团队肯定做不大,没有思想的带头人,肯定“走不远”。团队文化既要以“软规矩”正心,又要以“硬规矩”管人!特别是,团队文化要重点解决如下几种心态:投机取巧、吹毛求疵、居功自傲、疑神疑鬼、能上不能下、合外不合内、本末倒置等。

  作者单位:北京邮电大学信息安全中心

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