上海申航进出口有限公司（以下简称：申航公司）1993年成立，是隶属于中国航天科技集团的三级子公司。按照集团公司航天技术应用及服务产业“十三五”发展专项规划编制工作方案和上海航天工业集团有限公司（申航公司的母公司，简称：上海航天）“十三五”规划论证编制方案，确定重点发展“三智产业”，即智能装备、智慧能源、智联商贸，打造形成一个总部、两大平台、多个专业公司，即“1+2+N”的上海航天民用产业母子公司体系。规划到2020年，上海航天实现营业收入300亿元、利润总额8亿元的战略目标。

　　转型面临的现状

　　新形势带来的外部压力

　　近几年来，随着中国加入WTO及进入信息化社会，外贸形势发生了重大变化。外贸开放使竞争更加激烈，仅上海一地注册的进出口企业就有5万余家，自贸区的开放又吸引了数千家贸易企业。客户与工厂信息的公开透明使作为中间商的公司地位明显下降，消灭中间商或传统外贸公司已成为一种口号与行动。电商的大力发展更改变了大量企业的生存环境，一些电商已提出进出口代理免费的口号，申航公司面临着战略转型与盈利模式转型的巨大外部压力。人民币的国际化也带来业务盈利能力的高风险性。

　　新形势带来的内部困境

　　申航公司业务部门众多，战略重点不清晰，盈利能力薄弱。公司的困境其实也是大部分业务员的业务转型升级的困境，不少老业务员的订单正在逐步减少。企业转型缓慢，效益提高不快，企业激情下降。申航公司的考核文化是共享文化，业务层考核上不封顶、下不保底，经营层大部分都是业务骨干提拔上来的，缺乏系统管理经验和对体系改革的思考。

　　新形势带来的新任务

　　申航公司是上海航天服务业的重点单位之一，国际服务的唯一载体，2017年达到83.4亿人民币的贸易额，占母公司民品收入的40%左右。上海航天已经提出了在“十三五”期间打造百亿现代商贸平台的宏伟目标，申航公司必须摈弃传统外贸的思路，尽早进行战略转型，在互联网上另辟战场，创立互联网+外贸新模式，搭建互联网电子商务平台——申航通，走传统与互联网、线下与线上相结合的发展道路。

　　打造“申航通”的现实性

　　打造“申航通”平台的外在动因

　　互联网和IT技术迅猛发展，电子商务模式挑战并促进着外贸业变革，业内竞争企业纷纷抢占互联网+外贸市场，对申航公司形成倒逼机制。

　　长期以来，较低的劳动力成本、较低的劳保和社保标准、较低的环保要求是我国对外贸易发展战略的起点和核心竞争力之一。但是，人口红利正在消失、工资标准不断攀升，劳动、社保、环境等因素带来的压力与日俱增，上述优势不再。因此，提高产品技术含量与附加值一直被看成解决我国外贸困境，实现外贸产业升级转型的有效路径。然而，支撑外贸高速发展的中小企业，普遍技术与资金能力羸弱，短期内尚不足以支撑技术提升与品牌塑造。正因为如此，利用创新服务，先帮中小企业“存活”，再图发展，可为中小企业转型升级赢取缓冲之机。流通服务是仅凭中小企业自身规模和能力难以改善的服务，是需要市场化、社会化及政府性监管、服务机构共同解决的问题。而我国进出口主体分散，规模庞大、规则复杂是造就外贸综合平台发展的天然土壤，也是挖掘“中国服务”价值的有力推手。

　　建立“申航通”平台的内在要求

　　上海把现代服务业及现代先进制造业作为未来发展的两个龙头，航天科技和上海航天把申航公司列入航天服务业的重点单位之一，计划以申航公司为载体，打造上海航天国际贸易与交流平台，进一步拓展国际市场，形成能为全球客户提供航天民用产品、相关系统解决方案及综合服务的能力，为航天工业国际化做好服务。开拓创新现有的业务模式、管理模式，成为申航公司新形势下的使命，也是“申航通”项目提出的背景。

　　“申航通”平台的目标

　　“申航通”外贸服务平台，通过电商化、规模化、专业化的一站式服务，降低成本，创建进出口综合服务品牌，形成一流的外贸服务能力，服务于航天国际化和社会中小企业广泛的外贸需求，并在此基础上开发外贸金融、外贸咨询和外贸风险管理等增值服务，以及具有特色的外贸“供应链”服务，培育有益于国际化视野的创新产业。

　　“申航通”能够利用现有业务能力，保障上海航天系统相关供应，服务其开拓航天民品的国内外市场，提高申航公司在航天系统内的客户满意度。在此基础上，介入航天技术民品的设计开发和生产，参与航天技术的军民融合及其产业化、国际化进程，打造该领域的市场专业先导地位。这同时也是积极投身上海航天“大型科研生产联合体”战略远景的需要。

　　“申航通”电子商务平台项目响应政府发展跨境电商业的产业导向，贯彻中国航天科技集团、上海航天发展规划要求和推动国际化战略，是申航公司新一轮转型发展战略优选突破口，具有现实和前瞻性。

　　“申航通”的构建

　　平台商业模式及“生态圈”模式

　　平台商业模式指连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需要，并从中盈利的商业模式。特点是利用用户之间关系网络的建立，达到价值激增的目的——网络效应。

　　根据在平台生态圈上使用群体的数量，将生态圈分为双边模式、多边模式。淘宝网上的买家与卖家是双边模式，百度网上的内容——使用者——广告是三边模式。“申航通”是双边模式，一边是中小制造企业，另一边是国际市场的买家。

　　平台生态圈不再是单向流动的价值链，也不再是仅仅由一方供应成本，另一方获取收入的简单传统运营模式。每一方都可能同时代表收入和成本，都可能在等待另一方先来报到，因此平台企业需要同时指定能够纳入多边群体的策略，维护好每一方使用者，才能真正有效壮大其市场规模。只有当“申航通”平台上的中小制造型企业足够多，产品足够丰富，价格有足够竞争力，才会吸引更多的国际买家浏览甚至注册到“申航通”，反过来吸引中小制造商来平台寻找潜在的国际买家和商机。

　　平台的盈利模式

　　互联网商业盈利模式随着企业的千变万化而呈现出多元化的趋势，而平台商业模式的共用法则有以下三个：

　　第一，在网络效应浪潮中找到关键环节，满足核心需求，设立关卡收费。例如婚恋交友网上在获取异性的联系方式前设卡收费。

　　第二，通过大数据收集分析，精确创造出多层级的价值。凡在互联网上每个人都需要的服务属基础服务，基础服务一定是免费的。增值服务不是每个人都需要的，这个比例可能会很低，只有百分之几或更低，这种服务则一定要收费。显性价值会为你带来用户流量，而隐性价值才是你真正的盈利方式。这正是平台企业无不重视多边用户数据挖掘的原因。数据能协助你有效操控双边群体，使一方酝酿出来的价值转变成对另一方的掌控权，为双方群体带来价值，乃至吸引第三方群体因对关键数据的兴趣而入住平台，促进生态圈的整体发展。

　　第三，引入广告，“羊毛出在猪身上”。当平台积聚到一定程度的海量客户后，挖掘出有价值的数据，自然会吸引到广告商的关注，为免费服务埋单，这就是第三方补贴。

　　“申航通”上线服务产品分类目录及盈利方式如下：

　　第一，基础服务：指客户通过平台查询、下单到通关、仓储物流、关税处理（退税）、账户查询和结算的全程服务。盈利机制包括“申航通”与客户间达成合约收费，或向第三方按照合作协议结算中介费用。

　　第二，增值服务：平台初始阶段提供的增值服务主要产品为外贸服务相关的金融服务。上线五种产品：①L/C金融服务;②出口信保服务;③外汇汇率锁定服务;④订单金融服务;⑤出口赊销服务。

　　第三，资讯服务：平台依托申航与外贸专业服务第三方构筑外贸服务生态圈，面向客户提供包括服务信息检索、集成和需求解决方案等服务。即：平台引入第三方服务企业，包括物流服务商、金融服务商、保理服务商、货物保险服务商等，以充分满足平台用户的服务需求。

　　第四，产品展示：每个平台用户在成为会员以上级别成员时，可拥有其专属产品专区，在各自专区按照平台相关管理办法和流程进行相关产品的推广展示。成交

　　800万美元以上客户将成为VIP级客户，平台将在一定范围内通过信用评估保证途径以协同该类用户共建营销平台。该业务板块主要向客户提供面向市场的增值服务，以增加平台“黏度”和增加客户流量。

　　第五，可提供前段接入企业内部管理服务，以提升客户市场竞争力。申航通将针对会员级以上（含）客户在符合一定条件下，免费提供企业财务核算软件。暂定条件为，在申航通平台成交500万美元以上客户，提供免费定制，进行二次开发企业ERP。

　　第六，推行“大众创新，万众创业”战略，提供创客空间。即帮助中小企业以及创业团队或个体发展，对于中小企业或创业客户在符合一定条件下，暂定会员客户且累计或预期成交额达500万美元者，免费提供标准办公场所以及财务公共服务。具体以“标准+个性化”合约形式明确。

　　平台生态圈用户的培养与成长

　　临界数量是平台吸引用户规模达到的一个特定门槛，它使平台生态圈得以自行运转与维持。用户数量达到临界数量后，“从众效应”就会发生，这是心理预期。

　　当平台生态圈用户数达到引爆点时，生态圈里的使用者带来的加值效应将会自动吸引新的用户进驻平台。由于平台初创时期的网络效应甚微，这段时间的发展策略必须侧重在给潜在用户提供其他“非网络效应的价值”，平台企业才有可能引诱早期使用者入驻。平台企业可以为初次进入平台的使用者打些折扣，为其提供赠品甚至奖金，或者主动协助不熟悉平台服务的用户完成他们的初次体验。

　　申航公司作为一家传统外贸领域的老牌国企，必须根据企业背景、产品特点以及对潜在用户的精准定位推广平台。

　　以南通为试点

　　申航公司与南通的民间组织——中小企业公共服务平台形成战略合作。该平台积聚了10万家中小企业，其中有40%是外向型的生产型企业。在当地公共服务平台推广“申航通”，将公共服务平台中有外贸意向的用户导入到“申航通”后台操作，后台的进出口数据留在了“申航通平台”，利润由申航公司与“南通中小企业公共服务平台”分配。

　　政企合作。申航公司与当地政府商定，由当地政府下属国营公司在当地投资成立一个全新的外贸服务公司，全资国营控股，该公司的日常经营全部交给申航公司，走访企业客户，收集需求，风险评估，经营决策等全部由申航公司负责。利用申航公司在外贸行业25年的经验和积累服务了当地中小制造业企业外向型经济服务需求，同时也满足了进出口数据落地的要求，将初级的“招商引资”升级为“招商引智”。

　　口碑营销。先创造用户价值，然后再产生商业价值，用户体验超出预期，就能形成口碑。例如，“申航通”在外商没有付清尾款的时候，与“中信保”合作利用金融工具为国内制造企业支付部分货款，补充企业的生产流动资金，并且与银行对比，手续简单、费率低。在当地企业口碑相传，节约了大量的推广费用。

　　用户对以平台生态圈的作用是至关重要的。将用户绑定在平台生态圈的关键，就在于用户们“转换成本”的多寡。所谓“转换成本”，指当用户离开平台时（往往是加入竞争者的平台），用户所需承担的损失。阻止用户脱离平台的最有效的方法之一，就是让他们与其他用户之间建立起深厚的联系。

　　用户绑定策略可以通过众多方式来实现，其中包括硬件设备的投资、消耗的时间和精神长期养成的习惯，法律的契约、积累的人际关系、切身感受的情感等，都可以成为留住用户的理由，正是这些原因，使得协助用户在生态圈中建立起真实的归属感成为最有效的壁垒，并在用户的潜意识中形成了巨大的转换成本。

　　“申航通”在为中小企业做服务时，将每家企业出口的国别，单价、金额、交货期、付款方式、账期等信息统计整理，对企业产品质量优秀、国外客户付款及时、且出口规模达到一定数量（例如100万美金）的企业定义为优质用户，在提供的增值服务的种类上、费率上提供优惠，这样就大大增加了用户的体验、归属感和黏度。

　　平台生态圈的竞争策略

　　确立“申航通”战略定位。打造具有申航特色，符合上海市外贸电商综合服务平台发展要求，以一站式外贸服务平台及增值服务为内涵的“申航通”电子商务平台。利用“互联网+传统外贸”组合工具，在进出口综合服务上，通过电商化、规模化、专业化的一站式服务，降低成本，快速增加市场份额，提高客户满意度，创建进出口综合服务品牌，形成一流的外贸服务能力，并在此基础上开发提供外贸金融、外贸咨询和外贸风险管理等增值服务。

　　与标杆企业错位竞争。选择国内其知名服务平台作为标杆企业，“申航通”与该平台的差异化具体体现于：

　　第一，该平台的前期经营理念“永远不做贸易，不切入贸易商的上下游，只做纯粹的商业化外包服务。”因此，该平台只是解决外贸流程中货物成交过程。而“申航通”独特优势在于解决外贸前期的接洽、商务谈判、风险控制等问题，能给客户提供外贸全过程的一揽子解决方案，从而帮助国内中小型生产企业的产品增强在国际市场的竞争力；第二，“申航通”可以为客户提供ERP即企业内部全方位的管理信息化工具，以此增强客户自身内部的管理能力，同时还可帮助客户有效地利用平台上相关的电子数据提高企业管理效率，并且增加客户与平台的紧密度；第三，倡导大众创业，为中小型企业及个人用户提供标准办公场所以及财务公共服务等；第四，“申航通”是央企背景，给服务对象以可靠、放心、值得信赖的印象，有利于业务拓展；第五，公司是高资质企业，属海关的AEO高级认证、检验检疫的AA类资质等，在银行开证额度、出口退税速度、海关清关便利等方面有着巨大优势；第六，“申航通”与银行有着良好的合作和资信，资金成本也比该平台要优惠，这对于中小企业有着巨大吸引力；第七，公司经过25年积累，对于进出口环节的各类风险有严格的风控体制，不求盲目扩张，只求稳步做强。该平台作为民营企业，需要对资本做出回报，同时为了争抢市场份额，前期推广速度过快，上线的客户良莠混杂，对长期、可持续发展带来不利影响。

　　“申航通”项目筹划和方案制定过程中，积极借鉴近10个外贸创新先行者的成功经验和失败教训，同时，尊重外贸市场业已形成的客观规律和生态环境因素的约束，立足自身基础条件，结合一致行动投资者的意愿和能力，全面定位和策划了项目的建设和运营方案。

　　在共性化服务方面，申航通将立足于服务性竞争力的优势建立和领域专业化服务能力的确立。在差异化服务方面重点针对客户具体产品开发及产业化进程中需要的技术、工艺、协作配套乃至金融需求提供全面帮助，注重对客户能力的建立或补齐，注重对创新创业团队或个体的专业分工协作配合。

　　在互联网+的信息时代，平台建设对申航公司是全新的挑战，申航公司必须解放思想，从公司的实际出发，根据自身定位，采取差别化战略，抓住重点突破，小步快走，不断依据用户的需求变化改进平台服务，提高用户满意度和归属感，走出申航公司特色的外贸综合服务道路，走出国营外贸公司的战略转型的尝试和探索之路。

　　作者单位：上海申航进出口有限公司