光谷联合总部位于武汉东湖高新区，主要开发及运营主题产业园。作为市场化的园区开发商，掌舵人黄立平带领着他的团队完成了从试水主题产业园开发到全国范围选点布局的过程。目前，光谷联合形成了以金融港、创意天地、软件园、科技城、研创中心为代表的5大产业园产品线，分别对应不同的产业。

　　如何做好园区服务，如何引导园区产业发展？在搜狐焦点产业园区举办的高新园区高峰论坛期间，武汉光谷联合集团有限公司董事长黄立平接受了本刊记者的专访。

　　光谷造就了光谷联合

　　本刊记者：光谷联合是在武汉成长起来的主题产业园开发和运营商。当初为什么选择在武汉东湖高新区创建产业园？你们的园区经营和服务模式有没有可供学习和借鉴的经验。

　　黄立平：1988年东湖高新区正式成立，1991年被国务院批准为国家级高新技术开发区，东湖高新园区是政府的派出机构，是中国中部重要的科技教育密集区，被称为中国光谷。在这个区域内聚集有50多所大学，超过百万的大学生，几十所一流的科研机构，包括中科院在汉的研究机构，这里是创新创业的区域。过去20多年，高新区得到了超常规快速的发展，实际上已经建设成为了一个科技新城，是典型的科技教育资源驱动所形成的产业发展和城市协调发展的格局。

　　光谷造就了光谷联合。武汉光谷联合集团有限公司（简称光谷联合）是在武汉东湖高新区这片土地上造就的企业，企业核心团队大多数具体从事过光谷战略性产业，有比较深厚的产业背景和实践经验。作为比较早对产业园区的发展探索的参与者，我本人曾做过武汉东湖高新的高层管理，参与过整体高新技术产业开发区基础设施的建设和土地开发工作，接触到一大批中小企业，了解各类企业对建筑空间、环境和产业基础设施的需求。因此，十余年来，我们在做产业园区的开发和运营时，就一直把产业基因与城市建设的人才资源结合起来，在公司内部形成了既懂城市发展，也懂产业发展，还能够有效推动城市与产业协调发展的专业力量和综合能力超强的运营团队，这是我们过去工作的着力点和努力方向。

　　我们开发运营了多个项目，包括光谷软件园、光谷金融港、武汉创意天地、武汉研创中心等不同类型的产业园区，并承担了光谷生物城、医疗器械园、未来科技城等项目的开发咨询管理工作。我们开发运营服务的项目都已经成为当地经济与社会发展的重要支撑点和产业聚群发展平台。

　　我们的实践也证实了一个基本的规律，从空间上营造符合城市发展规律的空间整体，实现和推动产业聚群发展这条路是正确的城市实践，也是一条正确的力推产业发展的道路。这就是光谷联合在城市与产业发展方面取得的经验。

　　转型新型产业运营商

　　本刊记者：对光谷联合来讲，在加快向新型产业服务商转型过程中，应该如何转型？如何升级？

　　黄立平：我们今天遇到的城市产业与发展问题是城市形态扩张发展太快，产业发展滞后，产业结构调整任务艰巨，传统产业尤其是制造业产能过剩，而新兴产业的增长也需要一个过程。

　　整个产业园作为一种地产模式，会受宏观经济的影响，也会受房地产的整个发展影响，这个毫无疑问。问题在于影响程度有多大，影响的方式是什么，这是我们需要研究的。今天已经不是空间短缺的问题，而是高水平的专业服务、系统的专业服务不够。客观上，从产业园开发运营专业来讲是要以建房子为基础，但未来产业园的开发运营要转向用好房子为基础，要用好不动产存量。

　　产业园的开发运营始终的焦点是空间，这个能力如何？未来如何让园区的产业产生新的价值，用现有的资源为企业做好服务资源，这是我们在转型升级中需要重点考虑的，把业务发展方式由盖房子向用好房子为主要方式进行转变。

　　什么是升级？当然是商业模式要创新。过去作为产业园的开发运营企业，在服务客户的时候，服务方式比较单一，要么买房，要么租房，加上一些基础生活服务、金融服务，或者再多一点供应链服务。而这些入园企业需要的服务非常复杂，我们不可能解决园区企业所有的问题，尤其是企业业务发展的问题。从这个意义上讲，商业上服务的深化是有限的。当然，未来我们肯定需要不断深化服务的方向。

　　从产业看，产业园的服务模式一定要在价值上和服务对象建立更加密切的联系，建成趋同的价值。我个人认为，作为产业园区开发运营者未来战略性的目标，从升级的角度来讲，就是要跟你服务的优质对象建立命运共同体，建立资产关系。这一方面可以进一步拓展你的需求，与合作伙伴建立更密切的关系，另外还能分享合作伙伴成长的成果。我们的升级方式是资源观的变化，把一种不动产资源变成服务资源和金融资源，由单一资源价值变成多元价值观。为此，光谷联合提出了两条，第一条，从产业地产的角度要去地产化，不用过去传统房地产服务的方式来服务企业，而要更深入到产业的深处，从产业供应链和价值链上去服务，这样才是服务的根本。第二条，在关键地方上发挥资源价值，产业地产的整个发展是从粗放型到精细化发展，精细化的特征是开发运营者更了解企业需求，更清楚产业发展的规律，更有效把握城市发展的规律。

　　本刊记者：光谷联合的核心竞争力在哪儿？

　　黄立平：我们从武汉起步，现在正走向全国，并在全国8个城市有项目布局，园区的运营服务方式也由过去单一的开发变成了开发运营和管理技术输出相结合的方式，重资产、轻资产并举发展。现在输出技术和管理的运营规模占我们开发运营总资产的50%，未来将会更多。

　　要说我们的核心在哪儿？客观讲能够成为核心的都是不容易的地方。坦率地讲，国内能够做到三个以上不同类型的产业园的公司并不多见。我们既做过服务软件与信息服务的园区，又做过面对装备制造业、生物科技、金融服务业、文化创意产业的园区等，这种综合性的经验和能力，会跟整个的宏观经济、产业发展形成关联度。掌握了这种关联度，未来取得机会就不是偶然而是必然的，企业可以前瞻性地去判断产业发展的需求，这是我们的优势。

　　产业地产的基础还是有地产的基本规律，市场、用户、方式、形态都有独立的规律，未来我们不要强调它的普遍的规律和细分市场，而要更加强调独特的规律。我们很希望能够始终把产业发展规律和城市发展规律这两个规律把握好，能够从更长远的角度来培养运营产业的能力。

　　热潮下的冷思考

　　本刊记者：重点谈谈你们全程一站式服务产业链对园区大企业的吸引力。

　　黄立平：对产业园开发运营模式，企业面临两个考验，一个考验是怎么为行业龙头企业服务。这些大企业自身有建设管理的能力，对服务和建筑的要求也很高，我们开发运营企业为这些企业服务是有难度的。把大规模的、有计划的开发变成统一规划，在统一规划中考虑到目标客户的个性化需求，并在具体过程中实施定制化服务，这样就能服务好大客户。

　　一个项目投来，我们要服务几个大客户，无论是价格上、形态上、空间上都要有一套策略服务好大企业，想企业之所想。凭借成熟的地产开发经验和专业化管理团队，我们创新性提供全程产业链式服务，可为企业提供从项目策划、项目审批到建设过程管理、成本控制的集成式、专业化的定制、代建服务；同时整合集团旗下渠道资源，为项目投资者提供从建筑施工、装饰装修到能源管理和物业管理等全程产业链一站式服务，省去企业项目管理烦恼，免去投资者后顾之忧，促成项目尽快投产运营。

　　关注大客户的发展需求，为大企业服务，尽管比较难，但未来仍然是我们一手抓并且要努力服务的方向。

　　另外一头就是对初创企业，也就是当下最热的大众创业这个市场需要研究。园区开发运营商在整体战略中怎么为这样的企业服务。我们很多园区对中型企业的服务做得比较多，服务也比较好，往往对大企业的服务和小微初创服务是薄弱环节。过去专业的开发商都不愿意去服务初创型企业，因为小微初创企业具有草根性，经济能力很有限，短期内很难产生效益。我个人认为，这类企业创新思维活跃，技术有优势，发展让人充满期待，能培育我们的客户，这是我们未来服务的重点和方向。

　　本刊记者：在服务小微企业方面你们做了哪些创新性的工作？

　　黄立平：对园区企业进行投资和孵化，显然是未来做产业地产一个应该有的方式。怎么能够把不动产跟孵化培育有前景的中小公司相结合，光谷联合早在谋划和行动。在服务好大客户大企业同时，我们更加重视对新型的创业中小型企业的扶持和服务，扩大延伸服务领域，通过提供“空间服务+创投服务”的服务体系和中小企业联系到一起，分享他们未来成长的成果。

　　我们的“空间服务+创投服务”实际上是多层次、多方面的不同方式。一方面，我们会用比较严格的创业投资标准去寻找有竞争力的企业，既要按照创业投资的标准去做，也要与我们空间特色相结合，去投资企业发展；我们还有用不动产租金去换股权的方式提供服务；对初创企业我们就以租金去换股份，或者配点资金给初创公司，还有就是无偿提供办公、实验的空间给企业用。总之，我们希望能更好地服务一些新型的创业中小企业，进一步地细化我们的服务形式，为他们提供更系统的服务，形成一个持续的生态体系。这也是我们在业内新产业服务模式上的一个创新。

　　本刊记者：在大众创业，万众创新的新形势下，光谷联合未来将发挥哪些作用？

　　黄立平：光谷联合旗下产业园与中国政府推动产业结构调整和转型升级的国家发展战略同步，对新型城镇化发展以及中小企业的发展及业务创新作出过贡献，产业园的开发和运营模式也受到了很多地方高度的认同。目前，众创空间面临一个政策窗口期，国务院提出适当政府财政资助，会导致很多人参与到市场。我个人觉得，我们可以运用政策杠杆来做事情，但一定不能完全依靠政策来做成一个业务模式。

　　众创空间应该成为未来十年做项目规划中间不可缺少的功能，我们对众创空间的发展要有战略目标，众创空间客观上如何变成一种商业模式，还需要深入研究。

　　最后，我想说，作为国家自主创新示范区的成功产物，光谷联合将把促进产业集群发展的“光谷模式”在更大范围内推广，为“创新国家”建设发挥更大的作用。