提起华为，很多人会联想到全球顶级电信设备商、世界500强、神秘的创始人、接班人疑团、不上市之谜、美国政府眼中的间谍等等。过去20多年，华为以中国特色的经营模式，以全球化的视野、国际化的运营从深圳一隅走向了世界，成为中国近现代史上最成功的国际化企业之一。

　　华为十分注重技术创新，在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所，与领先运营商成立28个联合创新中心。华为每年将销售收入的10%以上投入研发，10%的研发费用投入5年后的前瞻性研究。华为2011年研发经费239亿元，2012年研发经费300亿元，2013年研发经费307亿元，过去十年累计研发投入已超过1510亿元。近15万名员工中，超过45%的员工从事创新、研究与开发。截至2013年12月31日，华为累计申请中国专利44,168件，外国专利申请累计18,791件，国际PCT专利申请累计14,555件。累计共获得专利授权36,511件。

　　华为一直坚持与业界最优秀的企业紧密合作，与客户和供应商建立了稳固的合作关系。截至2010年，全球50强运营商中的45家选择了华为作为合作伙伴。此外，与友商建立多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补。如，2003年8月，华为与西门子合作推动TD－SCDMA产品的产业化、商用化；2006年7月，与摩托罗拉在上海联合成立全球3G研发中心等。除此之外，在管理方面，华为同世界一流管理咨询公司合作，重组管理与业务流程，建立与国际接轨的管理运作体系；在技术方面，与世界一流公司（如Intel、IBM、Microsoft和HP等）进行合作和建立联合实验室。

　　长期以来外界将华为的企业文化总结为“狼文化”，事实上“狼文化”只是其中的一部分。华为企业文化的核心价值观表现为“以奋斗者为本”。华为认为一个企业的员工由奋斗者、普通劳动者、出工不出力者、刁民四类人组成，刁民是绝对要从企业中剔除的，企业可以允许一定比例的普通劳动者、出工不出力者存在，但只有奋斗者才是企业的真正财富。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而作的努力。华为公司的本质就是一个奋斗者为本的文化体系，华为的人力资源和干部管理制度、政策都以奋斗者为定位的。华为的各项工作紧紧围绕奋斗者，聚集在奋斗者群体上，如在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限，目标是实现让三个人拿着四个人的钱做五个人的事，而不是让四个人拿着三个人的钱做两个人的事。

　　启示

　　创新是华为取得持续发展和成功的根本，也是最大的竞争优势。华为十分注重研发和技术创新，不仅重视应用性的研究，还十分重视前瞻性、探索性的研发。国内科研院所的研发不少仍存在“功利主义”，研发跟着资源走，什么资源多，就研发什么，反正“打得赢就打，打不赢就走”。科研院所要持续优化学科布局,要在科学前沿、战略高技术和工程化等三个方面对学科进行布局，可根据自身的定位确定三者之间的比例。科研院所必须增强对研发资源的分配和统筹能力，在做好应用研究同时，要切实鼓励和加强前瞻性、探索性的研发。对前瞻性、探索性的研发要创新考核的体制机制，不能太“功利”，要允许失败。

　　华为十分重视与其他企业的协同创新。传统的科研院所科技研发流程为“政府提需求-科研院所根据需求进行研发-研发出来的成果找市场”，研发存在“闭门造车”，研发出来的成果要么不能满足商业化的要求，要么与市场的实际需求相去甚远。科研院所要鼓励产学研结合，要加强与企业之间的协同创新能力，加大技术需求调研力度。根据企业类型及不同需求，可通过与具备一定研发实力的企业共建技术研发中心，与有需求的企业开展项目合作，为企业提供公共技术服务和支撑等方式来加强与企业协同创新的能力。科研院所要和企业共同凝练技术需求，邀请企业参与科研的全流程中，努力构建“企业提需求-科研院所根据需求进行研发-研发出来的成果提供给企业”的新型科技研发流程。

　　核心价值观是企业文化的基石，对企业的发展进步起着不可小觑的作用。华为十分重视企业文化建设，通过一套价值观念定义了与员工、客户以及全世界的业务相关社会群体的关系，也正是这一套核心价值观造就了华为的飞速发展。科研院所要构建以激励创新的价值观为核心的创新文化体系，建设适合并且能够积极推进创新活动的文化环境，促进创新文化与科研生产的良性互动，通过文化建设促进机制体制创新，通过机制体制创新带动科研院所发展。

　　作者单位:中国科学院福建物质结构研究所